Leadership Instrumental et Intelligence Organisationnelle

La TOB (Fox, 1975) et l’ouvrage d’Eric Berne, Structure et Dynamiques des Groupes et Organisations (1963), fournissent de nombreuses indications pratiques sur le leadership. Néanmoins, certains concepts n’y sont pas développés de façon suffisamment explicite pour une utilisation en entreprise. Ainsi, le concept d’Appareil, défini par Berne comme étant l’instrument qui tente de maintenir la structure organisationnelle du groupe, ne s’applique que partiellement au monde des organisations et aux contraintes du management moderne. Pourtant, il s’agit d’un concept majeur à relier à l’ensemble des outils à disposition du leader pour piloter la performance de l’organisation.

Pour clarifier la notion d’appareil, j’ai choisi d’appeler cette fonction du nom d’instruments de leadership en m’inspirant de la notion d’Instrumental Leadership développée par Nadler et Tushman dans l’article “Beyond the Charismatic Leader” et par “On Instrumental Leadership” de John Antonakis et Robert J House.

En résumé, la notion d’instruments concerne les outils et actions que le leader utilise pour s’évaluer, se développer et gérer son énergie, évaluer la réalisation des activités du groupe, ainsi qu’encourager et récompenser les progrès atteints avant l’obtention du résultat escompté.

On a vu l’importance, dans les paragraphes précédents, d’un leadership stratégique, en connexion avec l’environnement dans l’identification de l’élément stratégique, pour formuler une stratégie et en inspirer l’implémentation par l’organisation. Cet aspect stratégique du leadership, favorisera les différentes composantes du leadership qui seront développée plus loin, mais dont on peu dévoiler quelques éléments bien connus tels que, le charisme, l’effectivité ou la capacité à formuler une vision.

L’autre composante essentielle du leadership est sa capacité à soutenir et animer la production de valeur ajoutée par le groupe qu’il dirige. Il s’agit en fait, de la capacité du leader à mesurer et célébrer la progression de l’activité. Ce type de leadership n’est plus très en vogue depuis l’apparition de la notion de leadership transformationnel ou de leadership charismatique, qui font la part belle au côté visionnaire et entraînant du leader et propose de laisser à – ce que Berne d’ailleurs, nommait l’Appareil – le rôle de contrôle et, finalement d’animation de la production de valeur ajoutée, et par extension, la survie du groupe. En résulte, dans nombre d’organisations, l’accumulation de systèmes de pilotage que personne ne comprends, ni n’accepte, alimentés par des données issues de processus budgétaires flous et inéquitables, créés par des experts en système d’information dont le pilotage de la performance n’est pas la priorité.

La notion de leadership instrumental propose, au contraire, de remettre la notion de pilotage de la performance entre les mains du leader. En fonction de son périmètre, il peut être aidé en cela par des services tels que les départements ressources humaines pour ce qui est de la performance des individus, par le contrôle de gestion pour la performance financière, ou encore le marketing qui l’informe sur les tendances environnementales. Par contre, il est responsable de la mise en œuvre et du suivi des indicateurs clés de la performance. Encore plus, il est responsable de la célébration et de la récompense des efforts et des résultats atteints à chaque jalon qui précède la production finale de valeur ajoutée.

Les instruments de leadership sont nombreux et notamment, souvent spécifiques à l’activité propre du groupe. Néanmoins, certains standards sont communs :

En gestion, on aura du mal à se passer d’une BSC ou Balance Score Card. Les RH peuvent tirer grande partie d’une enquête régulière sur la satisfaction du personnel, mais également des composantes d’une gestion prévisionnelle des carrières et des talents. Les managers peuvent s’évaluer régulièrement grâce au feedback 360. On peut maintenir un haut niveau de performance en questionnant régulièrement l’efficacité des processus, notamment le processus de prise de décision.

C’est le rôle du leader d’assurer cela, même s’il en délègue la mise en œuvre aux personnes ou départements concernés.

Tableau des Instruments du leadership, adapté des travaux de Berne, Mintzberg et Goleman

En définitive, les instruments de leadership font partie de la fonction Management, alors que le style, la vision, etc. sont des éléments du leadership. Pour paraphraser Mintzberg, personne ne voudrait d’un leader qui ne sait pas manager, non plus que d’un manager qui ne présenterait pas un minimum des attributs du leader.

Références :

Eric Berne, Structure et Dynamiques des Organisations et des Groupes, (The Structure and dynamics of organizations and groups), (orig. 1963), Les éditions d’Analyse Transactionnelle, Caluire, 2005
Elliot M. Fox, Berne’s Theory of Organization, Transactional Analysis Journal, 5, 4, Octobre 1975
Goleman, D. (2011), Leadership: The Power of Emotional Intelligence, selected writings. 1st digital edition. Northampton, MA, USA: More than sound.
David, A. Nadler, Michael, L. Tushman, Beyond the Charismatic Leader:
Leadership and Organizational Change, California Management Review, Reprint Series, 1990, The Regent of the University of California, CMR, Volume 32, Number2.
John Antonakis, Robert, J. House, On Instrumental Leadership : Beyond Transactions and Transformations, Paper presented at the UNL Gallup Leadership Institute Summit, Omaha, June 2004
Henry Mintzberg, Managing, Pearson Education, Harlow, UK, 2009

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s