Action stratégique et Leadership avec l’Intelligence Organisationnelle

Le développement d’une vision stratégique, pour nécessaire qu’il soit, n’est pas suffisant. Pour être vraiment efficace sur la durée, un manager peut également développer sa capacité à agir stratégiquement.

Souvent recrutés pour des compétences techniques liées à leur fonction et évalués en fonction de leurs capacités intellectuelles (QI), les managers agissent avec l’intelligence de leur savoir. Une fonction de management nécessite également d’être pourvu d’un sens pratique développé. Cette forme d’intelligence a été baptisée Intelligence Pratique par le psychologue Robert Sternberg. Certains ont également ce que Goleman appelle un haut quotient d’Intelligence Emotionnelle (IE) et Intelligence Sociale (IS), qui leur permet d’agir avec efficacité et dans le respect, à la fois de leur équilibre et de celui de leurs équipes.

En fonction de leur personnalité, les managers sont aussi, plus ou moins naturellement, organisés, créatifs, fonceurs, calmes, consciencieux, sensibles, etc. Ces composantes principales de la personnalité, sont aisément identifiables par la réalisation d’un test de personnalité tel que l’inventaire de personnalité Process Communication.

Ces compétences ne sont, pour autant, pas toujours suffisantes pour assurer un mode d’action dit “stratégique”.

Selon la sociologie des organisations, qui considère les personnes comme “acteurs”, toute démarche stratégique doit relier la conduite de l’acteur aux contraintes organisationnelles. L’organisation, vue comme un système complexe d’interdépendance et d’interactions multiples, est considérée comme influencée par l’action humaine. L’action stratégique permet de structurer, de stabiliser et de réguler les rapports entre un ensemble de sous-systèmes (acteurs et groupes), liés par des interdépendances stratégiques, autour de problématiques ou d’intérêts communs.

Si l’on considère cette approche, la connaissance des composantes de l’organisation offerte par l’approche “Intelligence Organisationnelle”, permet au manager d’agir de façon stratégique en reliant ses actes à l’ensemble des données du système.

La chaîne des actes

Dans le périmètre de l’action collective, l’acte du manager peut être évalué objectivement comme générateur d’une action collective destinée à améliorer les performances de l’organisation. L’acte de management résulte d’un choix volontaire. L’acte au sens de la décision suivie d’effets est à la fois une opération particulière précise et une participation à une action générale. Il doit donc se situer dans une perspective globale ou dessein. Sans dessein, l’acte de management conduit inévitablement (à moins d’avoir beaucoup de chance…) à un résultat équivalent à un non changement.

Qu’est ce qu’un dessein pour un manager ?
Un dessein n’est pas imposé, il opère comme un horizon à atteindre. Au-delà d’avoir le sien, le manager doit pouvoir reprendre à son compte celui de l’entreprise pour le rendre explicite à son équipe, lui donner vie, jour après jour et développer sa vision. Le dessein va donner une cohérence à son action stratégique.

La stratégie assure le pont opérationnel entre la politique générale de l’organisation et la tactique chargée de l’exécution. La communication interne, la formation, l’exemplarité, les attitudes, les modes de décisions, la stratégie de projet,… sont les ingrédients essentiels de l’action stratégique. A chaque fois qu’un manager concentre ses actes sur l’exécution, il prend le risque d’engendrer, chez les autres acteurs, une incompréhension majeure entre son rôle et ses attributions. Ainsi, il peut être vu, tour à tour comme un excellent exécutant et un chef qui ne fait pas grandir ses équipes. Si ces assertions sont faciles à accepter pour un dirigeant, elles valent également pour un manager “front line” qui pourrait être tenté par l’exécution du fait de sa connaissance des données techniques d’une problématique et/ou doté d’une personnalité qui pourrait “naturellement” le pousser à faire plutôt qu’accompagner ses équipes à faire, en les guidant par de l’action stratégique.

Comment développer l’action stratégique avec l’IO ?
Développer son Intelligence Organisationnelle, c’est à la fois, savoir identifier les enjeux organisationnels majeurs qui vont impacter la vision stratégique, mais également savoir adapter son style, ses attitudes et actions de leadership, à la culture et aux enjeux de l’organisation.

Les composantes essentielles du leadership, selon l’IO, sont ses aspects actuels et historiques. D’un point de vue du passé, le questionnement IO, permet aux managers de prendre conscience de l’héritage managérial et de son impact sur la situation actuelle. De ce point de vue, le questionnement IO invite le manager à considérer l’efficacité et la cohérence de sa position, de son style et de ses actions avec la culture managériale de son groupe.

L’intervenant IO ou le manager formé à cette approche, développe une habitude d’analyse des situations à partir d’un questionnement objectif et global. Notamment, il s’agit d’identifier quelles sont les caractéristiques de leadership à développer, ou sur lesquelles le manager devra mettre un accent particulier, vis à vis de la situation de son unité à un instant T, en fonction des contraintes organisationnelles et environnementales.

Si ces caractéristiques sont nombreuses, on peut néanmoins les résumer en deux points essentiels :

Manager, c’est entreprendre en toute humilité
Entreprendre c’est prendre l’initiative d’un commencement. En management, c’est créer à partir d’une vision stratégique et créative permettant d’initier des actions en décalage avec les dogmes organisationnels. Par une tactique basée sur le principe essai/erreur, le manager entrepreneur, apporte à l’organisation les bonds quantiques bien connus permettant de lui donner un avantage concurrentiel durable. Entreprendre, c’est également créer les conditions pour l’émergence de la créativité et de l’innovation dans l’organisation et ainsi, permettre au plus grand nombre, de se détacher des contingences tactiques, pour laisser plus de place à l’imagination et la créativité.

Mais entreprendre en toute humilité est la marque des leaders capables de transformer leur business de “performant” à “excellent”. Ces dirigeants, identifiés par Jim Collins, qui ont menés leurs entreprises vers les sommets de la réussite, sans avoir été “starisés” du fait de leur volonté ou de celle des médias, ont tous en communs quelques traits de personnalité systématiques. Ils sont généralement réservés (voire timides), modestes et ne parle que très rarement de leur propre contribution. Ils sont également dotés d’une volonté à toute épreuve, leur permettant d’entreprendre les actions stratégiques nécessaires pour amener leur entreprise d’une stature “normale” à celle de modèle.

Manager nécessite une extraordinaire volonté professionnelle
La volonté est automotrice et d’origine affective, orientée par la culture, éclairée par la conscience, contrôlée par la raison et motivée par l’envie. D’un point de vue neurobiologique, la volonté s’inscrit dans 3 sous-systèmes neuronaux :

Le premier assure les fonctions de protection et permission. Il contient la somme de nos apprentissages en matière de normes, valeurs et recettes de succès.
Le deuxième assure la fonction d’activation – fortement égocentré – créativité et motivation. Il est notre mémoire sensorielle et siège de nos envies.
Le troisième se charge des fonctions d’intégration et d’unification des deux autres.
Selon Berne, la structure de personnalité d’un leader, se caractérise par une capacité à faire circuler l’énergie entre ces trois sous-systèmes.

L’intervenant IO, par son questionnement et sa capacité d’observation des caractéristiques du leadership, est à même de mettre en lumière les éventuelles carences en termes de :
– Manque d’informations concernant la situation à maîtriser
– Manque de tonus personnel (dû à une fatigue momentanée ou un style personnel)
– Manque de créativité stratégique (de vision)

Quand Entreprenariat ou Volonté ne sont pas suffisamment forts, le leader est à peine capable d’administrer le fonctionnement quotidien de son unité. Il faut une volonté importante pour mener des actions hors du commun tout en gérant efficacement le quotidien, marques ultimes du management stratégique.

Références :
Jean-Christian Fauvet, Marc Smia, Le manager joueur de Go, Editions d’organisation, Paris, 2006
Jim Collins , Level 5 Leadership :
The Triumph of Humility and Fierce Resolve, Harvard Business Review, Best of HBR 2001

2 thoughts on “Action stratégique et Leadership avec l’Intelligence Organisationnelle

  1. Merci Jean Pierre pour cet article pertinent
    je me reconnais completement dans cette description du leadership à l’intelligence organisationnelle
    (surement parceque nous utilisons les mêmes outils”
    je ne connais pas ce que tu appelles “IO” notamment le questionnaire dont tu parles, il s’agit d’un outil que tu as mis au point?
    je te conseille également la lecture de: “La poulpe Attitude” de Christophe Haag Docteur en comportement des organisations à l’ecole de Management de Lyon il parle de l’intuition pour les Managers et les Leader. Il parle également des dernières découvertes des Neuro-sciences.
    Il serait intéressant que tu mettes cet article sur le HUB Viadeo de la TOB
    Aux plaisirs d’échanger et si tu organises des formations IO, je suis intéressé
    je te souhaite une belle journée
    éric

    1. Cher Eric, merci à toi de tes commentaires. L’IO est le nom donner à un projet visant à offrir à nos clients, une approche globale des enjeux organisationnels. Tu as bien sûr reconnu les apports de la TOB et celles de la sociologie des organisations et sociodynamique. Bien d’autres à venir pour faire de l’Intelligence Organisationnelle, un concept aussi important pour les managers, que l’Intelligence Emotionnelle. Parlons en quand tu le souhaites.
      Avec plaisir d’ajouter mon papier dans le hub viadeo.
      Amitiés
      JP

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