Développer une vision stratégique avec l’Intelligence Organisationnelle

Toujours à temps, à contre temps ou en avance, le leader adapte l’organisation au nouvelles tendances et challenges créés par les changement dans son environnement.

“La stratégie consiste en un processus volontariste d’allocation de ressources du groupe à ses différents domaines d’activités stratégiques”. 
Pour faire de la stratégie, il convient donc d’identifier l’élément stratégique de l’environnement puis d’organiser son groupe de façon à y répondre de la façon la plus cohérente. Mais encore faut-il l’avoir pensé.

Le questionnement IO permet au manager et à son équipe d’évaluer si leur stratégie :

  1. Est liée à un élément stratégique clairement identifié, et fait l’objet d’une planification efficace.
  2. Permet de réaliser sa mission et d’atteindre les objectifs qu’il s’est fixé.
  3. S’appuie sur une structure organisationnelle apte à effectuer le travail 
nécessaire de façon efficace.
  4. Structure comprenant le nombre optimal d’individus, capables de remplir les 
missions et objectifs qu’elle a définie et adhérent à l’idéologie du groupe.
  5. Fixe les règles de production de valeur ajoutée.
  6. Prend en compte la gestion des régulations nécessaire à un bon équilibre 
entre le travail rentable et le travail non rentable.

A partir d’un questionnement IO sur la stratégie du groupe , le manager à développer une vision stratégique et le coach peut amener son client à “visiter” l’ensemble du tableau.

Organisation (dedans) et Environnement (dehors) peuvent être considérés comme deux champs d’énergie reliés. Selon que leur relation est plus ou moins bien assurée, la performance du champ interne est plus ou moins élevée. Dedans, chaque acteur est lié à tous les autres (JC Fauvet, l’Elan Sociodynamique).

Les actions du leader génèrent des forces qui mettent tout le monde en mouvement.  Pour que ce mouvement soit cohérent, le manager doit le faire précéder d’une vision stratégique. Ces forces en action, tout autant synergiques qu’antagonistes génèrent et se nourrissent de la cohésion du système interne.

L’art du management ne consiste pas à agir sur les choses mais à stimuler et orienter les forces.

Les forces forment un système et le système traite de l’énergie. Chaque système possède une réserve d’énergie et une frontière entre son dedans et son dehors, des éléments fonctionnels identifiables, des flux, des délais de réaction…

Parmi ses nombreuses propriétés, la coordination est primordiale. La coordination permet aux grandes organisations organisées en systèmes complexes, de gérer la complexité des méga systèmes abritant des sous-systèmes interdépendants entre eux pour tenter de les conduire dans l’unité.

La culture (immatérielle) et la structure (matérielle) sont des sous-systèmes stables. Les flux et circuits qui assurent le fonctionnement quotidien de la structure sont ouverts sur le dehors et forment de multiples sous-systèmes turbulents (jeux permanents entre les services financiers, administratifs, commerciaux,… pour obtenir autonomie, moyens, suprématie,…).

Le management lui-même est un sous-système de l’ensemble chargé de traiter l’information. L’antagonisme et la synergie de tous ces sous-systèmes pose un problème permanent de rééquilibrage.

On procède en permanence spontanément ou volontairement au rééquilibrage par :

* Des bouclages rétroactifs qui corrigent les effets en intervenant directement sur les causes au moyen de forces matérielles ou immatérielles.

La rétroaction est négative quand la correction ramène le système à son point d’équilibre précédent et positive quand elle entraîne le système dans une spirale qui amène le système à reconsidérer sa position en sortant des possibilités de type a/non a.

* Des bouclages récursifs qui créent un processus circulaire dans lequel, à chaque tour, le système s’enrichit car la boucle fonctionne à cheval sur le dehors et le dedans.

L’organisation est tributaire du dehors. Son dedans est le garant de sa survie et agent de son développement. Il est constitué de forces matérielles et immatérielles plus ou moins stables ou au contraire fluides et réactives – voire proactives – aux pressions du dehors.

Développer une vision stratégique, c’est s’accaparer la responsabilité de conduire le système vers un rééquilibrage permanent, que seul une stratégie bien pensée et planifiée, permet d’assurer de façon performante et durable.

Références:

Théorie Organisationnelle de Berne, Actualités en Analyse Transactionnelle N°8, Elliot M. Fox, Transactional Analysis Journal, V,4, octobre 1975, ITAA
Olivier Devillard, Dynamiques d’équipes, Editions d’Organisation, Paris, 2005
Jean-Christian Fauvet, L’élan sociodynamique, Editions d’organisation, Paris, 2004
Eric Berne, Structure et dynamique des organisations et des groupes, Les Editions d’Analyse Transactionnelle, Caluire, 2005

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