Théorie des Systèmes et Gestion du Capital Humain en temps de crise(s)

Ce document propose d’explorer les conséquences d’une période de crise(s) dans la gestion du capital humain en organisation sous l’angle de l’impact de la situation sur les différents systèmes. L’ensemble est traité de façon dynamique, dans une perspective de mouvement.
L’individu, le groupe et les différentes composantes de l’organisation sont présentés sous formes de systèmes et d’interactions. Les différents liens entre l’individu, l’image qu’il a de lui même et du groupe, le groupe, l’activité, les pressions externes, le management, les décisions, etc. sont mis en perspective pour donner un éclairage sur les phénomènes observables en organisation actuellement mais également de façon plus générale. A la fin du document, quelques pistes de réflexion sont proposées en termes d’action du leadership et des Ressources Humaines pour accompagner les individus et les équipes dans la période actuelle.

Depuis 22 ans, j’ai dirigé, collaboré, et interviens comme consultant dans des organisations actives dans différents secteurs d’activité et de différentes tailles humaines, de 10 à plus de 100.000 salariés. De cette expérience, j’ai acquis la conviction qu’une organisation s’observe au travers du prisme du changement, de l’action et que l’action est menée par des individus et des groupes.
En effet, l’action dynamique c’est le changement et pour paraphraser Aristote, nous pouvons convenir que la seule permanence c’est le changement.
Néanmoins, il n’est possible d’observer le changement du fait même que l’objet du changement est en mouvement et qu’il est difficile d’observer le mouvement.
Par conséquent, je vous propose de nous arrêter un instant pour nous donner une chance de saisir quelques détails de cette grande théorie du changement vue depuis la lucarne de l’analyse systémique.
Comme vous le savez, la systémique s’intéresse aux systèmes et aux interactions entre eux.
Pour ma part, j’ai très tôt été attiré par cette approche dans le sens où elle propose des clefs de compréhension des phénomènes naturels qui nous entourent, nous dirigent, nous confrontent à nous mêmes.
Ce que permet la systémique appliquée au monde des organisations est de progresser dans notre compréhension à force d’hypothèses.

Le système Individu/Activité/Ego

Au départ de l’action dynamique en milieu organisé se trouve l’Individu.
Dans notre activité de tous les jours, nous sommes régulièrement confrontés à la gestion de relations inter personnelles. Par conséquent, nul besoin d’être un manager pour voir à manager des individus autour d’une activité donnée – construire un pont, ranger les courses dans le coffre de la voiture ou traiter des opérations financières.
Notre discussion tiendra donc compte de la relation particulière entre l’individu et “l’activité” pour la réalisation de laquelle l’organisation l’emploie.

Souvent, l’individu va réaliser cette activité à l’intérieur d’une équipe, un service, un département, un groupe organisé que nous appellerons ici “Groupe”
Bien entendu, l’existence à la fois d’individus et de groupes sous tend qu’il existe entre ces 2 types de systèmes des relations particulières.
Enfin nous considérerons un troisième système composé de l’interaction entre l’individu et l’image qu’il a de lui même, que nous nommerons Ego. Nous obtenons ainsi un premier Système de Systèmes en interaction permanente.

Nous allons tout d’abord concentrer notre observation sur l’individu face à lui même et la relation de ce système avec le système “Individu / Activité”.
L’essentiel du travail de l’individu consiste à s’adapter en permanence à son environnement, donc, dans le cadre de l’entreprise, à son Activité.

Pour vous parler de l’adaptation, j’ai choisi la perspective des “Adaptations de Personnalité” de Paul Ware. Ce concept postule que nous développons deux types d’adaptations :
1. L’adaptation de Performance qui prend ses racines entre l’âge de 18 mois et 6 ans, époque durant laquelle nous dépensions une grande énergie à nous adapter, à produire en réponse aux attentes de résultats de nos parents.
2. L’adaptation dite de Survie développée dès les premiers jours de la vie, à une époque où nous dépensions notre énergie à satisfaire nos besoins de base, physiologiques essentiellement.
Chez l’individu au travail, on distingue ces deux formes d’adaptation par l’observation de l’énergie employée par la personne :
a. à SURVIVRE, c’est à dire assurer la satisfaction de besoins primaires
b. à PERFOMER, c’est à dire, à se comporter de façon conforme à ce qu’elle estime être les attentes de son environnement.
PERFORMER est ce que nous appelons “croître”, “grandir”.
Quand nous parlons, en management, de “capacité à faire grandir ses collaborateurs”, il s’agit de la capacité du manager à utiliser les talents de son collaborateur plutôt que de le contraindre à travailler sur des tâches pour lesquelles il n’est pas Performant.
Nos talents proviennent de la batterie de comportements, aptitudes, Savoir-Faire et Savoir-Être développés tout au long de notre vie pour nous adapter aux exigences et attentes de notre environnement. C’est pour cela que nous sommes plus performants quand nous utilisons nos talents et cela constitue également un piège quand la pression augmente.

L’adaptation Survie consiste à satisfaire nos besoins de base et l’adaptation de Performance nos besoins prioritaires.

Le système “Individu/Groupe”

Il n’est pas question ici de traiter de la théorie des besoins. Souvenons nous seulement que la satisfaction des besoins constitue souvent le POURQUOI de nos actions ou comportements – constituant le COMMENT. Toutefois, avant de nous étendre sur le pourquoi du comment nous allons poursuivre notre voyage autour du comment du pourquoi. Prenons maintenant en considération un quatrième système constitué du couple Individu / Groupe et de cette interaction complexe entre notre quête de satisfaction de nos besoins via nos adaptations constituant notre réalité, notre cadre de référence individuel et l’effort à fournir pour AJUSTER cette réalité à la réalité du Groupe c’est à dire à sa capacité de fournir satisfaction de nos besoins

Cet effort s’appelle AJUSTEMENT ou comment j’ajuste ma représentation de ce que devrait être le groupe, au groupe tel que je le perçois. Cet effort sur moi-même permet d’obtenir un état, un bilan de satisfaction de mes besoins ou, quels sont les besoins satisfaits et non satisfaits par le groupe.

L’effort d’Ajustement et la quête de satisfaction des besoins génèrent une grande quantité d’énergie dont le caractère positif ou négatif dépend des résultats de l’effort et de la quête.
Dans cette période d’incertitude, nombre d’actions de communication insistent sur l’importance, l’enjeu que représente la formation, le coaching, toute intervention en entreprise propre à donner aux managers les connaissances nécessaire à la pratique du management motivationnel. On entend même parler de “développement de l’Intelligence Motivationnelle”. Bien que je milite pour le développement de la capacité des managers à comprendre, accompagner et renforcer la motivation, leur action se trouve d’elle même limité par le fait que notre motivation principale consiste à obtenir satisfaction de nos besoins et que cette satisfaction ne dépend pas, en premier lieu du voisinage direct du système “Individu / Activité” auquel appartient le manager mais d’abord du système “Individu / Ego” dont le manager ne fait pas partie.

Si nous acceptons l’hypothèse selon laquelle nous sommes motivés prioritairement par la satisfaction de nos besoins, alors, nous pouvons postuler que cette motivation est source d’énergie. Comme toute activité humaine génère une tension destinée à nous permettre d’agir, nous pouvons également intégrer un nouveau paramètre, le Stress, et relier ce paramètre autant à l’activité – car le fait d’accomplir une tâche provoque une tension qui est mesurée par un indicateur appelé Stress – qu’à l’énergie déployée pour l’accomplissement de la quête de satisfaction des besoins.
On voit ainsi apparaître un nouveau système constitué des paramètres Stress et Motivation dont on n’a pas de mal à trouver des preuves d’existence, par exemple, l’énergie déployée par les ouvriers d’une usine condamnée à fermer pour conserver une marge de liberté suffisante à la satisfaction de besoins aussi basiques que se loger et se nourrir.

On parle ici de marge de liberté en référence à Crozier qui définissait l’action humaine comme irrationnelle, menée dans le but d’agrandir ou préserver une marge de liberté en fonction d’opportunités de l’agrandir et de menaces de la voir diminuer. J’ajoute que l’énergie déployée dans l’action est liée au fait que cette marge de liberté constitue l’espace dans lequel nous trouvons satisfaction de nos besoins.
Ce qui forme notre action n’est autre que notre comportement. Nous pouvons par conséquent définir que nous nous comportons de façon à obtenir satisfaction de nos besoins. Crozier encore distingue deux types d’actions : offensive quand le but de l’action consiste à agrandir sa marge de liberté et défensive quand il consiste à préserver un acquis. J’ajoute que l’une et l’autre peuvent prendre la forme a) d’un comportement positif visant à agrandir ou conserver son espace de satisfaction des besoins, b) d’un comportement négatif visant à agrandir ou conserver son espace de satisfaction.

Les études sur le stress nous apprennent qu’on le qualifie de positif ou négatif en fonction de l’adaptation de notre organisme à un événement Stresseur, c’est à dire un événement qui créé une tension à laquelle notre organisme s’adapte.
Nous avons vu précédemment que “satisfaction des besoins” est égal à “Motivation à les satisfaire” et que motivation et stress sont liés. Par conséquent, on peut supposer qu’une satisfaction positive d’un besoin donne un stress positif – nombre d’études démontre que le travail ne constitue qu’une partie des agents stresseurs et qu’un grand nombre de personnes interrogées déclarent prendre du plaisir à travailler en milieu organisé.
S’il existe une motivation positive de “satisfaction des besoins”, alors il existe une motivation négative de satisfaction et comme la motivation (le pourquoi) provoque le comportement (le comment), alors s’il existe une motivation négative, il existe des comportements négatifs.
Nous avons vu que l’action génère du stress et que l’action se traduit en comportements. Quand les comportements visent à la satisfaction négative des besoins, nous parlons de comportement sous stress négatif.

Considérons le besoin de base “se nourrir” : nous n’avons aucune difficulté, dans nos pays développés à entrevoir le comportement positif visant à sa satisfaction. De même, si nous avons expérimenté ou été témoins d’un comportement négatif de satisfaction de ce besoin, il nous apparaît évident que l’on peut se comporter d’une façon extrême quand le but de l’action vise à la satisfaction de ce besoin.
De mes nombreuses années d’entreprise j’observe qu’il est paradoxalement beaucoup moins évident de comprendre et encore moins d’accepter a)qu’il existe des besoins psychologiques dont la satisfaction est impérieuse si les besoins basiques sont satisfait (revoir Maslow, Herzeberg,…), b) que la satisfaction de ces besoins mène à des comportements négatifs s’ils ne sont pas satisfaits positivement, c) qu’il est possible de répondre de façon positive à la manifestation de comportements négatifs, ce qui a pour effet d’arrêter le comportement négatif, d) que si l’on répond de façon négative à ces comportements, on obtient au choix soumission ou rébellion donc un renforcement du comportement négatif.
Par exemple, le manager ne répond pas de façon positive (en félicitant) au besoin de reconnaissance du travail d’un collaborateur, celui ci pourra avoir un comportement négatif comme critiquer la capacité de management de son chef.

Le système “Groupe/Leadership”

Continuons avec le rôle du chef dans cette mécanique complexe. Le leadership appartient au système “Groupe” et interagit avec les systèmes précédemment étudiés.

Le rôle du leader est d’assurer à la fois la Survie et la Croissance du groupe qu’il dirige. Selon la Théorie des Organisations, la survie du groupe dépend des processus – c’est à dire de l’ensemble des interactions relationnelles entre les individus le composant et leur activité.
Comme l’activité, la production dépend également de la qualité des relations entre le groupe et son environnement, entre ses membres et entre les membres et le leader. On comprend dès lors qu’il existe une relation forte entre les comportements individuels et la santé du groupe et que le rôle du leader est essentiel dans le sens où il est à la foi le guide et le garant de cette qualité.
Cet ensemble nous donne un nouveau système constitué des paramètres propres à l’action organisée : Le Groupe en tant qu’entité, le Leadership du groupe, sa production et la qualité des relations entre ses membres.
Ce système est en interaction permanente avec son extérieur et bien entendu avec l’individu membre du groupe.

Cette interaction permanente entre individu et groupe se caractérise par l’impact des comportements individuels sur les relations à l’intérieur du groupe. Nous avons vu précédemment que la survie du groupe dépend des processus, à savoir la façon dont les relations s’opèrent à l’intérieur du groupe pour assurer la production. Par conséquent, on peut admettre qu’un comportement négatif de la part d’un membre du groupe aura un impact sur la production du groupe.
Bien entendu, dans un groupe, l’impact d’un unique comportement négatif de la part d’un seul membre ne peut être d’une telle importance qu’il déstabiliserait profondément et durablement la production du groupe.
Bien que l’histoire récente donne des exemples de l’impact sur la production du comportement négatif d’un seul membre peut mener l’entreprise à la faillite, nous concentrerons notre étude à des situations moins exceptionnelles que celle-ci pour examiner les interactions Comportements / Relation :
Nous avons vu précédemment que l’individu fait l’effort d’ajuster sa vision de ce que le groupe devrait être à ce qu’il est en réalité.
Cet effort créé de l’énergie, cette énergie génère du stress et le stress influe sur les comportements.
Dès lors, on peut faire l’hypothèse que si le groupe ne satisfait pas les besoins de stimulation, de structure, de proximité sociale, de répétition de modèles de comportement et de relations héritées des groupes auxquels il a appartenu précédemment : alors l’individu concentrera ses efforts, soit à forcer le groupe à le satisfaire, soit à chercher satisfaction ailleurs que dans le groupe.
Quoi qu’il en soit, ces deux types d’actions seront préjudiciables à la qualité des relations entre membres et par conséquent auront un impact négatif sur la capacité de production du groupe.

Le rôle du leader dans sa quête pour assurer la survie du groupe et maximiser sa production consiste à faire le lien entre l’invisible des mécanismes humains soit les systèmes Individu / Ego / Motivation / Stress, et la partie visible c’est à dire les comportements individuels, les relations et la production du groupe.

Impact d’une crise sur les systèmes

Il devient encore plus évident de parler du rôle de garant de la cohésion quand on aborde le sujet des individus au travail dans une période de perturbations et d’incertitudes.

Marie Hélène Westphallen définie la crise comme un changement :
“Changement brutal et soudain entre deux états, qui provoque une rupture d’équilibre.”

Si on se place dans le contexte des systèmes, une période de crise conduit l’organisation à opérer des changements importants dans sa structure physique et organisationnelle (diminution des moyens donc des ressources pour conserver un niveau de résultat conforme).
On sait que tout changement dans la structure physique (les personnes et les éléments matériels nécessaires à la production) ou organisationnelle (les fonctions et responsabilité et la qualité des individus les assurant) provoque chez les membres un nouvel effort d’ajustement. Nous l’avons vu précédemment, l’effort d’ajustement est générateur de tension donc de stress et le stress peut devenir négatif.

Rôle des Ressources Humaines

Le rôle est ici observé comme comportement type tenant compte à la fois du rôle institutionnel (fonction, responsabilités, missions, etc.) et du rôle de modèle de comportement à destination du management.
La modélisation consiste à adopter les comportements utiles et efficaces comme par exemple, apporter un soutien opérationnel au management dans la gestion des phénomènes humains.
Ces rôles placent les RH devant de lourdes responsabilités :
1. être garant de la motivation générale
2. réguler les conflits

Ces rôles donnent aux RH une responsabilité dans la gestion des phénomènes humains et organisationnels, d’autant qu’en situation de crise les entreprises diminuent les investissements dans les domaines où, habituellement les managers peuvent trouver du soutien.
Il est d’ailleurs important de souligner que le maintien d’opérations d’enseignement, par exemple des techniques de management en période de crise aurait un effet néfaste sur les managers qui sont confrontés à un surcroît d’activité.

L’impact de la crise sur l’Individu : Survie ou Croissance ?

Que l’individu s’adapte à la situation en mode Performance ou en mode Survie, il va mener des actions offensives ou défensives identifiables par ses comportements sous stress.

Quand l’individu s’adapte à la nouvelle situation via un mode Performance, les comportements types nous sont familiers tant nous les avons expérimentés et observés depuis notre enfance :
– impulsivité, hyperactivité, impatience, facilement irrité, frustré. Sautes d’humeur, surtout quand dérangé lors d’une activité ;
– inattention, difficulté de se concentrer pour une période prolongée, moments d’absence, rêveries, difficulté à se mettre au travail ;
– trop de choses en tête à la fois, commence trop de choses à la fois sans les achever. Difficulté de suivre les procédures établies ;
– se fait du souci pour beaucoup de choses inutilement, manque d’organisation, sentiment d’insécurité, sentiment de manque de réalisation de soi…

Ces comportements sont adoptés en situation de recherche de performance sous pression d’un environnement perçu comme hostile.

Quand l’individu s’adapte à la nouvelle situation via un mode Survie, les comportements types peuvent être résumés à trois systèmes de comportements ancestraux :
– Fuir qui se traduit sur le plan émotionnel par des états tels que sentir en inadéquation avec son environnement, éprouver de la confusion, être préoccupé, ressentir culpabilité et tristesse. Le rapport au temps et à l’argent : Le gaspiller
– Combattre et ressentir de l’irritation, se sentir supérieur aux autres, faire preuve de susceptibilité, éprouver de la rage, de la peur. Le rapport au temps : trouver une manière acceptable de le passer.
– Se résigner qui se traduit sur le plan opérationnel par le fait de renoncer, de laisser passer le temps en évitant la responsabilité et émotionnellement par le fait de se sentir dans l’impasse. Les ressentis sont le désespoir, le sentiment d’impuissance, le fait de se sentir pas désiré, pas aimé.

Ces comportements sont la conséquence, la suite des précédents quand l’individu n’a pu obtenir satisfaction de ses besoins prioritaires (liés à l’adaptation de Performance).

Alors, en période de crise, Survie ou Croissance ?

La réponse est dans ce qui précède : l’adaptation est involontaire et inconsciente car elle dépend du niveau de satisfaction de nos besoins et de l’état de notre environnement direct.
Si nous abordons une période de crise en situation de “force” c’est à dire que nous avons pris soin de satisfaire correctement nos besoins, nous nous adaptons par la Performance. Si nos comportements positifs de Performance nous permettent d’obtenir satisfaction de nos besoins, nous continuons de Performer.
En période de crise il est certainement plus difficile d’obtenir satisfaction de nos besoins, notamment du fait de la modification de notre environnement de travail (départ de collègues, comportements de survie de nos interlocuteurs, clients, comportements du chef,…) et on l’a vu, le groupe fournit une partie de la satisfaction des besoins.
Alors, nous allons forcer nos comportements de Performance et afficher des comportements négatifs et nous savons que le négatif entraine le négatif. Par conséquent notre environnement (collègues, chef, clients,…) vont afficher à leur tour des comportement négatifs qui peuvent avoir pour effet de nous faire passer en mode Survie pour assurer la satisfaction de nos besoins de base.
Nous pouvons conclure qu’il n’est pas aisé pour l’individu d’effectuer un choix volontaire et conscient entre Survie et Croissance.
Le rôle du Leadership dans ce contexte particulier consiste à agir avec discernement c’est à dire, identifier la nature des comportements (seul indicateur observable de l’état d’une personne) et adopter lui-même un comportement visant à la satisfaction des besoins des membres de son groupe et ce malgré 1) la nature négative des comportements observés, 2) l’impact de la crise sur ses propres comportements.
Le rôle des RH consistant à apporter un soutien méthodologique et opérationnel au leadership en l’aidant 1) à identifier les comportements d’adaptation négatifs afin qu’ils n’évoluent pas vers des comportements de Survie, 2) en aidant les managers eux mêmes à gérer leur stress.

On peut observer depuis quelques mois un retour de la croissance – dans certaines régions du monde, d’ailleurs, celle-ci avait juste subit quelques a coups.

L’impact de la crise sur l’activité : Pertes d’emploi et Surcroit d’activité

On comprend de ce qui précède que la crise a un impact sur le niveau d’activité et que l’organisation va tout mettre en œuvre pour diminuer cet impact sur ses résultats.
On assiste donc à l’émergence d’une double contrainte :

1. l’organisation réduit ses charges fixes, limite ses dépenses et retarde ses investissements donc elle dispose de moins de ressources pour assurer la production,
2. en mode Performance, l’organisation va tenter de “profiter” de la crise pour gagner des parts de marché car le but d’une organisation est de maximiser sa production

Par conséquent, les individus se retrouvent de fait avec un niveau d’activité supérieur à celui qu’ils avaient avant la crise.

Est-il possible pour les Ressources Humaines de résoudre ce paradoxe ?

Dans une perspective d’action dynamique, la réponse est “oui” car il est possible d’adapter les structures physiques, organisationnelles et humaines aux nouveaux enjeux créés par une nouvelle situation.
L’efficience consiste à obtenir un résultat donné à partir d’une somme d’efforts donnée. La théorie des organisation propose que l’efficience consiste en un équilibre entre
– l’organisation, c’est à dire le nombre de fonctions et responsabilités nécessaires à l’atteinte par le groupe des objectifs de production
– les individus, c’est à dire le nombre et la qualité d’individu occupant les dites fonctions et responsabilités
L’équilibre est atteint dès lors que toutes les fonctions et responsabilités sont occupées par un individu capable de les assurer.
Si certaines fonctions ou responsabilités ne sont pas occupées ou assurées, et/ou qu’un même individu occupe ou assure plusieurs fonctions et/ou responsabilités, alors, l’efficience diminue.

Dans ce cas, le rôle des RH devient central par son action de veille et d’alerte du management sur l’efficience de la structure.

L’impact de la crise sur le leadership: Provoquer le conflit ou laisser s’installer la violence ?

Quand on observe les interactions entre systèmes, il apparaît que la crise a un impact sur l’Individu, l’Activité et le Leadership.
Sans revenir sur tout ce qui a été avancé précédemment, un rappel des enjeux s’impose :
1. l’Individu est en quête de satisfaction de ses besoins
2. à la fois son Activité et le Groupe sont supposés y remédier
3. l’Individu s’adapte à l’Activité et s’Ajuste à la réalité du Groupe
4. toute activité humaine, visible ou non génère de l’énergie donc du stress
5. la motivation constitue le “pourquoi” nous agissons
6. les comportements constituent le “comment” nous obtenons satisfaction
7. les parties extérieures au Système Individuel jouent un rôle dans l’adaptation et l’ajustement
Le grand nombre d’interactions que suppose cette liste d’enjeux rend l’approche du paradoxe hasardeuse tant il serait séduisant de restreindre le problème à un simple choix : “Survie/Croissance”, “Perte d’emploi/Surcroît d’activité” et “Conflit/Violence”. En tant que systèmes, ces paradoxes ont leurs vies propres et ne peuvent être résolus par des choix.
De plus, l’action humaine étant à la base des comportements donc observables, il n’est pas question de proposer des comportements types, susceptibles de garantir un bonheur total et permanent au sein de l’organisation car la culture, les lois, les habitudes, etc. de celle-ci ne prévoient peut être pas l’émergence de comportements nouveaux, différents de ceux identifiés comme partie des mécanismes conflictuels.
On ne peut donc qu’observer ce qui se produit et en déduire des pistes de réflexion sur les meilleures conduites à tenir en management.

Violence et conflit font l’objet d’études constantes et de nombreuses propositions sont faites, notamment en entreprise, sur la façon de gérer les conflits.

Nous pouvons donc choisir un cadre d’observation des comportements qui donne des pistes de réflexion sur les conduites à tenir pour gérer la violence.
Le cadre proposé postule que le conflit fait partie intégrante de la relation dans le sens où coexistent des individus différents (par leurs natures et leurs fonctions dans l’organisation) ayant des objectifs différents (nos objectifs portant essentiellement sur la satisfaction de nos besoins) et que ces différences sont sources de conflit.

Si l’on suit la logique de cette présentation, on peut déclarer que la relation est jugée satisfaisante quand elle permet d’obtenir satisfaction des besoins.
Par conséquent, la satisfaction des besoins se fait de façon réciproque, c’est à dire que chaque partie est rendue responsable par l’autre de la satisfaction de ses propres besoins (en général en ignorance totale de sa propre responsabilité dans le fait de fournir satisfaction des besoins de l’autre “Fais ce que je dis et non ce que je fais”).
De plus, l’individu rejoint la relation avec la certitude que l’autre fonctionne comme lui car nous sommes avant tout égocentrés.
Seulement la satisfaction des besoins et même la réalisation de l’Activité nécessitent que les individus coopèrent or il n’est pas de vraie coopération sans reconnaissance des besoins de l’autre.
Selon Claude Steiner pour qu’il y ait coopération il faut
1. Une reconnaissance des besoins de l’autre
2. Une égalité de droits
3. Pas de jeux de pouvoirs
4. Pas de secrets
5. Pas de sauvetage
Ces ingrédients, une fois en place dans la relation provoquent le conflit.
Nous avons tendance, dans la relation à ne pas dire à l’autre ce que nous attendons de lui en termes de reconnaissance, également, nous ne lui reconnaissons pas toujours le droit d’obtenir satisfaction de ses besoins, alors le conflit est présent à l’état latent.
Les autres ingrédients existent en milieu organisé du fait et indépendamment des premiers.
Nous avons généralement intérêt à conserver le conflit à l’état latent car il n’est pas agréable de l’affronter dans sa forme réelle.
Tant que le conflit demeure latent il existe une chance, croyons nous, d’éviter les conséquences prévisibles d’un conflit réel.
Pourtant, le confinement du conflit va provoquer une conséquence bien plus grave et difficile à gérer : la violence.
Plusieurs exemples récents ou non pourraient étayer cette déclaration tant la violence en milieu organisé est, à juste titre médiatisée. Citons seulement les violences conjugales, les violences urbaines et les violences en entreprises prenant la forme d’agressions physiques voire de suicides, comme exemples de domaines où la violence s’exerce.
Dans toutes ces violences différentes, une constante apparaît : pour qu’il y ait violence il faut qu’il y ait victime.
L’Individu a une tendance naturelle à se sentir victime du fait de croyances aussi anciennes et puissantes que :
– Si je ne m’assure pas que tu as les bonnes valeurs et te comporte de façon appropriée, alors quelque chose de mal va se produire. Donc, j’attends que tu sois parfait et ne fasses pas d’erreurs.
– Les choses et les gens peuvent me rendre malheureux. Donc je dois être fort et abandonner quiconque deviendrait trop proche et tant que je m’éloigne je peux éviter l’intimité et d’être lié à l’autre.
– Les gens et les choses peuvent me faire du mal. Donc je serai fort et me retirerai. Comme je deviens passif je peux éviter de prendre mes propres décisions.
– Si l’autre ne pense pas pour moi je ne serai pas content. Donc je vais faire des efforts et quand l’autre ne me fera pas plaisir en pensant pour moi, ce sera de sa faute. Je me sens mal et tant que je blâme l’autre je peux éviter de prendre mes responsabilités, de me sentir bien en m’aimant.
– Si je ne pense pas pour l’autre quelque chose de mauvais va se produire. Donc je serai parfait et ne ferai aucune erreur. Tant que je critique son incapacité à penser, j’évite de ressentir mon propre chagrin.
– Si j’exprime ma colère je vais heurter et/ou être rejeter par l’autre. Donc je lui ferai plaisir et garderai ma colère pour moi.
Dans tous ces cas, la croyance prend le pas sur la réalité dès que nous sommes prisonniers d’un comportement de type Survie ou Performance sous stress. A partir de ce moment, nous nous sentirons victimes de l’autre, du système, du chef, etc… Et quand nous sommes victimes, nous ouvrons la porte à la violence.
Charles Rojzman donne l’exemple des violences urbaines où les systèmes en interaction s’entrechoquent régulièrement : Les policiers sont victimes des jeunes qui les agressent (plusieurs milliers de policiers blessés tous les ans). Les jeunes sont les victimes des policiers qui les interpellent de façon non justifiée. Les enseignants sont victimes des jeunes et de l’abandon de l’autorité parentale. Les jeunes sont victimes du système scolaire qui ne leur offre aucun avenir, etc.

Dans l’entreprise, et notamment en période de crise, ces phénomènes vont apparaître à partir du moment où le chef concentrant tous ses efforts sur la maximisation de la production aura tendance à ne plus prendre en considération l’intégrité des personnes ni la qualité des relations pourtant synonymes de survie du groupe.
Les individus vont dès lors se sentir victimes des persécutions du chef, de la conjoncture, des actionnaires, etc. Le chef se sentira victime de la baisse de productivité de ses collaborateurs car on l’a vu précédemment, un Individu sous stress dépense une grande quantité d’énergie à s’adapter et à s’ajuster aux changements, par conséquent sa capacité de production est d’autant diminuée.

C’est qu’il est plus difficile encore de faire violence à quelqu’un à qui on exprime nos peurs, nos colères qu’il est difficile d’exprimer le conflit.

Il devient ici important d’assurer un “service minimum” de veille de l’intégrité des personnes et de qualité des relations qui sont les éléments majeurs de la cohésion donc de la capacité du groupe à produire dont dépend sa survie.

Les RH, par leur maîtrise des enjeux de la communication et leur sensibilité, sont à même de créer les espaces d’expression des conflits en soutien du management.

Conclusion

La période de crise actuelle nous rappelle que l’action collective, telle que nous la concevons depuis plusieurs décennies, fournit le socle d’une société évoluant de crises de croissance en crise de récession.
Dans un contexte de changements permanents, quelques permanences demeurent telles que la difficulté de l’individu à voir plus loin que la crise elle même, l’imprécision et la précipitation des décisions de survie ou de croissance, etc.
Les services de Ressources Humaines des entreprises savent bien qu’en période de croissance elles doivent gérer la pénurie de ressources et qu’en période de récession elles gèrent la pénurie de moyens.
Pourtant, ce service est celui qui gère l’humain dans l’entreprise et l’humain n’est pas une ressource comme les autres. Au delà des compétences techniques et sociales, les individus ont plus ou moins d’efforts à fournir pour réaliser l’activité et évoluer dans leurs groupes en fonction de leur ancienneté.

Les dirigeants d’aujourd’hui ont connu suffisamment de successions de périodes de crises et relances pour savoir l’importance de conserver des personnes en nombre et qualité suffisants sous peine de rater les opportunités qui ne manquent pas de se présenter.

C’est précisément dans une période comme celle que nous vivons que les Ressources Humaines doivent innover pour fournir à l’organisation les voies et moyens utiles et efficaces pour assurer la prise en compte des phénomènes humains et amener l’entreprise vers un nouveau futur.

3 thoughts on “Théorie des Systèmes et Gestion du Capital Humain en temps de crise(s)

  1. En période de crise, il est bon de pouvoir lire des articles comme celui-ci afin de prendre le recul nécessaire et s’adapter plus facilement.
    Merci.

  2. Très intéressant, comme toujours Jean Pierre, merci. Cela illustre bien la complexité des situations de changement et la difficulté à les accompagner. Sur le stress, vu ici sous l’angle de l’énergie, il est aussi potentiellement utile de le voir aussi sous l’angle des possibilités de l’accompagner : 1 par la suppression/diminution du stresseur (adaptation du rythme, corrections opérées par le management, capacité des direction à etre pragmatique et à l’écoute…); 2 par la capacité à relativiser, à voir la situation autrement (verbaliser, échanger, partage d’expérience, programmes de formation pour augmenter ses capacités, coaching…); 3 par la capacité à prendre en charge les effets physiologiques du stress (relaxation, conscience de soi…).

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